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创业感悟|“什么对企业重要” ——海兰信董事长申万秋

2019-05-23 09:41:4130

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2019年4月27日,清华大学迎来第108周年校庆,经管学院35周年庆,值此校 庆建院喜庆之际,北京海 兰信数据科技股份有限公司董事长申万秋先生荣获“清华经 管学院校友会优秀校友奖”,并作为 演讲嘉宾受邀参加清华经 管学院中国企业研究中心举办的“2019中国企 业管理创新论坛-转型时期的持续增长”活动。

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申万秋董事长以《什么对企业重要:海兰信18年发展的三点反思》为主题,与在座 的校友们分享了创业路上的心得领悟,希望能以此启发共勉。

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以下为演讲原文:


什么对企业重要

——海兰信18年发展的三点反思


尊敬的 老师同学大家好!

借此清华大学108年校庆、经管学院35周年庆,以及我 们敬爱的赵平老师65岁生日之际,与大家分享一下18年的创业感悟,希望能 对年轻的师弟师妹创业有些启发和借鉴。

2001年,我与我 的同学魏法军创立了海兰信,从船用 黑匣子产品起步,发展成 为今天的海兰信,核心业 务已然囊括智能船、全球海 洋立体观测网以及海洋重大装备与系统等三大业务板块。

结合18年创业发展,谈一谈 到底什么对企业最为重要,重点从三个方面,即利益分配、对客户 的理解以及如何正确看待做大与做强与大家探讨。

在谈三 个具体问题之前,我还是 想先谈谈使命愿景引领的必要性。公司发展到一定程度,我们靠 什么吸引优秀的人加入、坚持,甚至为之贡献青春。除了基 本的物质保障之外,清晰、坚定且 高远的使命愿景也非常重要。越是在困难的时候,大家越 需要回答为什么,越需要 发自内心深处的认同感。海兰信 在发展中逐渐总结提炼了以“探索海洋,献身国防”为使命,以“成为全 球智能航海的引领者,中国智 慧海洋的建设者”为愿景。这已经 取得了公司员工的广泛认同。

1. 如何解 决利益分配问题

对于成功的企业而言,可能会有很多的前提,如何有 效解决分配和激励一定是其中之一。否则,企业很难优秀,尤其在 中国的创业环境下。以下为 具体的思考与建议:

1)存量激 励把握好时间点。在公司初创3年内,最好能 够设计出体系性的激励方案,如创始 人出让部分股份,通常不 要少于公司股权的20%,但也不 要直接对应到具体人,可以设 立专门的合伙企业,这样便于动态管理,也能让持股人确权。一旦公 司已经发展壮大了,就需要 研究借助增量激励来解决;

2)建立系 统性的增量激励方案。增量激 励来源主要是公司的收益分配权以及股权激励。海兰信 在收益分配权激励方面,目前采 取的主要措施是项目化激励,即将主 要的事项进行公司立项,确定项 目目标并安排对应激励,项目化 考核与激励主要回答如何赚钱、如何省 钱以及如何分钱。我们努 力的方向是把年终奖励的80%在过程中发放,提高激励的实效性。同时,这是一 种类似阿米巴模式的自我激励的自组织模式,我们也 是处于探索阶段,但这种 模式应该是趋势。

股权激 励是一项比较有难度的激励手段,我们尝试过保底增持、员工持股计划等方式,起到了一定的效果,但还是缺少系统性,使得大 家对未来缺乏理想预期。基于此,我们从 去年开始推动实施回购股票用于股权激励,2018年我们回购近1亿价值的股票,其中5000万价值 的股票已经注销,剩余部分拟用于激励,后续将 按照一定的折扣授予员工;通过回购股票,形成连 续年度的滚动激励资源储备与安排,让员工清晰的知道,只要努 力付出为公司创造价值,每年就 一定能够获得一定份额的股权激励。我们的 激励对象包括公司高管、骨干以 及部分有潜力的年轻人。

2. 如何真 正做到客户至上

学过市 场营销的人都知道,以客户 为中心是所有商业活动的基础。但如何 真正让客户满意,公司创 始人要有正确的理解并形成客户文化。

公司开始的时候,我们首 先是要把产品搞出来,这时候 所有力量聚焦到技术研发和产品上,这是公 司比较健康有效率的时代,虽然人不多,但都在做正确的事情。产品出 来面对市场的时候,公司主 要力量开始偏离产品技术,转向了客户端,我们一方面也像海尔、华为一样,做到服务为先。同时,更为主 要的是注重客户关系,把很多 的时间花在了关系维系上。这几年,我在公 司内部会议上反思并检讨,以客户 为中心的实质是向客户提供高品质的产品和服务,成就彼此,而不应 该是以客户中部分人的偏好为中心,忽视了 客户需求的本质。为此,公司从 上到下最应该重视的是产品和技术,其他都不是。

回顾左右,很多以 关系为核心能力的公司都出了这样那样的问题,昙花一现。以产品 和技术为核心的公司在主航道上稳步前行,如华为等,一旦形成优势,其他竞 争对手很难超越。

因此,任何公司,尤其是 科技实业类的公司,一定要 认识到产品和技术是公司的根本,是客户满意的源泉。核心资 源一定要聚集于此,尤其是 高管的时间和注意力,这将有 助于公司形成此类文化。

3. 如何处 理做大与做强的关系

中国公 司提的最多的就是做大做强,好像只 有做大才能做强,只有规模大了,才算成功。近期我 们了解国外很多细分领域的隐形冠军,尤其是 在我们海洋科技领域,不到百人的规模、几十年 发展历程的公司比比皆是,创始人 很享受通过技术研发后优化产品的过程,为客户 提供更加优质的产品和服务非常有成就感。中国此 刻也开始强调工匠精神,工匠精 神的实质是做强。

企业做 大存在两种基因,一种是 创始人确实有大格局(如马云等企业家),这不是 普通人能具备的;另外就是进入了一个“猪都会飞”的风口行业,被裹挟着做大了。所以,对于普 通的创业者而言,还是要脚踏实地,要有定力,不要跟风追热点,坚守自己的目标,以做强为企业的根本。忘掉做大,可能你才有机会做大。

现在的海兰信,从2016年开始制定131发展战略,坚决聚 焦于海洋科技这一主航道,公司组 织结构中为主航道三个业务分别设立了战略经营单元(SBU),同时,成立了 战略与投资办公室,SBU负责主 航道上经营的事情,而所有 创新探索的事情归属到战略与投资办公室,我来直接把关,过程中 将很多看似与主航道业务相关却实质不同的事项从源头上关闭。

经营公 司是一项不容易的事情,要有平和的心态。让团队 有干劲儿就要做好分配利益的事情;让客户 满意就是要把产品做精,专心把 一件事情做强就是很大的成功。


2019年4月27日



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